PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PARTE 1- ANALISI DI SCENARIO
1.1 Le componenti dell’ambiente esterno rilevanti per la strategia aziendale
1.2 Caratteristiche economiche dominanti dell’ambiente esterno
1.3 Forze competitive nell’ambiente esterno
1.4 Driving forces nell’ambiente esterno (fattori che influenzano il cambiamento)
PARTE 2 – INTRODUZIONE AL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE
2.1 Impostare il processo di pianificazione per raggiungere il successo
2.2 Sviluppare team e programma di pianificazione aziendale
2.3 Raccogliere dati attuali
2.4 Esaminare i dati raccolti
PARTE 3: DETERMINARE LA PROPRIA POSIZIONE NEL MERCATO
3.1 Individuare Criticità strategiche
3.2 Analisi dell’AMBIENTE in cui si opera
3.3 Analisi dei competitor
3.4 Individuare opportunità e minacce
3.5 Analisi dei punti di forza e di debolezza
3.6 Definire la segmentazione della clientela
3.7 Come performare un’analisi SWOT
PARTE 4: SVILUPPARE LA TUA MAPPA STRATEGICA
4.1 Stabilire esiti e risultati attesi
4.2 Dichiarare la Mission Aziendale (come attuare la Vision)
4.3 Individuare valori distintivi ed indissolubili all’interno dell’azienda
4.4 La Vision Aziendale: come sarà l’aspetto futuro della tua organizzazione
4.5 Indentificare i propri vantaggi competitivi
4.6 Abbinare i punti di forza dell’organizzazione alle opportunità del mercato e alle necessità dei clienti
COSTRUZIONE DEL CRUSCOTTO DI CONTROLLO
PARTE 5: COME COSTRUIRE IL CRUSCOTTO DI CONTROLLO
5.1 Analisi del sistema informativo – nel caso di implementazione e utilizzo di una interfaccia di Business intelligence
5.2 Utilizzare l’analisi SWOT per fissare le priorità
5.3 Definire obiettivi strategici a lungo termine
5.4 Convertire gli obiettivi strategici a lungo termine in specifici obiettivi di performance aziendali
5.5 Individuare le specifiche KPA, subaree ed i KPI, indicatori ‘chiave’ di performance
5.5 Attribuire opportuni obiettivi ai KPI
5.6 Determinare il ‘peso’ dei KPI nel sistema di controllo
5.7 Le operazioni a cascata: passare dalle grandi idee all’azione
5.8 Assegnare obiettivi a cascata a reparti e membri dell’organizzazione
PARTE 6 – GESTIRE LE PERFORMANCE AZIENDALI
6.1 Implementare e trasformare strategie e piani in azioni: il piano di attuazione
6.2 Caricamento Dati: come si alimenta il Cruscotto di Controllo
6.2 Misurare e monitorare azioni ed obiettivi raggiunti
6.3 Analisi degli scostamenti e ridefinizione di obiettivi e pesi
6.4 Revisione e adeguamento della strategia aziendale
La Balanced Scorecard (BSC) è un eccezionale supporto alla gestione e diffusione della strategia, poiché consente di definire quali sono le variabili da monitorare al fine di esercitare il controllo strategico dell’andamento dell’intera azienda o di parte di essa.
Attraverso la combinazione di misurazioni legate a variabili quantitative e non, l’azienda è in grado di capire se è in linea con quanto previsto e stabilito e inoltre capendo le azioni di oggi sarà in grado di ottenere degli spunti per l’individuazione delle azioni future.
Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come un “sistema coerente di misurazione e controllo integrato” e in un contesto in continua evoluzione degli scenari macroeconomici per gestire la volatilità è indispensabile avere Strategie efficaci e Sistemi di Controllo efficienti.
La metodologia della Balanced Scorecard parte dal presupposto che, per avere una visione esauriente dell’intera situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma occorre costruire un insieme organizzato di indicatori che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali. Per tale motivo questo strumento analizza i risultati dall’azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti:
- la prospettiva della performance economico-finanziaria che pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con la strategia in termini economico-finanziari;
- la prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate e da qui l’attenzione riservata al concetto di qualità del prodotto o servizio erogato che fonda la sua ragion d’essere nel clima di competitività in cui tutte le aziende si trovano ad operare;
- la prospettiva della gestione dei processi diretta all’ individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e dei proprietari del capitale sociale e di conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi (di efficacia ed efficienza nella gestione) ai vari livelli aziendali;
- la prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo.